ما الذي يوجّه تنفيذ.....

يُظهر مسحٌ شمل 46 منظمة غير حكومية محلية أن القدرة على التخطيط تفوق في أثرها التمويل والتواصل والمتابعة، حتى وإن أُخذ كل عنصر منها على حدة.

النتائج الرئيسية

• التخطيط هو العامل الوحيد الذي تنبّأ بشكل مستقل بتنفيذ المشاريع بفاعلية.
• يرتبط كل من التواصل، والتمويل، والمتابعة والضبط بالنجاح، غير أن هذه العوامل تتداخل تداخلاً وثيقاً؛ حيث يرجع نحو ثلاثة أرباع التباين المُفَسَّر إلى التداخل فيما بينها.
• تُغيّر الظروف القانونية والتنظيمية طريقة عمل الاتصالات والتخطيط، في حين لم تُظهر الظروف الاجتماعية والثرائية (الثقافية) أي أثر ملموس.
• يقيّم المدراء مستوى إنجازهم بدرجة مرتفعة جداً، وتبقى التغذية الراجعة من المستفيدين والجهات المناحة أضعف النقاط.

لماذا يُعدّ هذا الموضوع مهماً؟

لا تزال اليمن تشهد إحدى أكبر الأزمات الإنسانية في العالم. ففي فترة إجراء هذه الدراسة، كان هناك 20.7 مليون شخص _ أي نحو 66% من السكان - بحاجة إلى المساعدات الإنسانية (مكتب أوتشا OCHA، 2021). وتقع المنظمات غير الحكومية المحلية في قلب جهود الاستجابة، ورغم ذلك، لا توجد سوى أبحاث قليلة جداً تبحث في مدى كفاءة تنفيذ هذه المنظمات للمشاريع أو أسباب تفوق بعضها على البعض الآخر. تلخص هذه المقالة دراسة هدفت إلى الإجابة عن هذا السؤال في محافظة تعز.

الخلفية: المنظمات غير الحكومية المحلية في دولة هشّة

شهد المجتمع المدني في اليمن توسعاً متكرراً كلما ضعفت سلطة الدولة. إذ ازدهرت منظمات المجتمع المدني خلال ثورة 1962، وتكرر ذلك بعد إعادة تحقيق الوحدة عام 1994، وكان ذلك جزئياً لتعويض انهيار مؤسسات الدولة. وبحلول عام 2015، بلغ عدد المنظمات المسجلة لدى وزارة الشؤون الاجتماعية والعمل أكثر من 13,000 منظمة، بزيادة قدرها 24% مقارنة بمستويات ما بعد عام 2011 (Alwazir, 2015). ويرى الناقدون أن هذا النمو جعل القطاع مسيراً برغبات المانحين ومسؤولاً أمام الجهات المُموّلة أكثر من مسؤوليته أمام المجتمعات التي يخدمها (Alwazir, 2015). ومنذ تصاعد النزاع، تحولت العمليات الإنسانية إلى جهد منسّق واسع النطاق؛ ففي عام 2018، تولى 254 شريكاً دولياً ومحلياً تنسيق المساعدات عبر محافظات اليمن الـ 22 (United Nations in Yemen, n.d.).

يعمل هذا القطاع تحت قيود شديدة؛ ففي عام 2015، علقت الوزارة الدعم الحكومي لـ 85% من المنظمات المسجلة، والتي كان العديد منها يعاني أساساً من ضعف في القدرات المؤسسية والإدارية (Al-Duqaimi, 2016). كما وُصِفت أساليب القيادة والثقافات التنظيمية بأنها غير ملائمة لبيئة مضطربة (Sarakbi, 2019)، في حين تُطبّق ممارسات المساءلة في المنظمات غير الحكومية المحلية بدرجة متوسطة فقط، مع وجود تقارير تشير إلى حالات احتيال وسوء استخدام لأموال الإغاثة (Ahmed, 2020). ولم تتلقَّ نداءات الاستغاثة الإنسانية الصادرة عن الأمم المتحدة لليمن سوى جزء من التمويلات المطلوبة (Sana’a Center for Strategic Studies, 2018).

وتشير الأدلة المقارنة من البلدان النامية الأخرى إلى وجود مشكلة هيكلية؛ حيث تهيمن وكالات الأمم المتحدة والمنظمات غير الحكومية الدولية على التمويل، وغالباً ما تنظر المنظمات غير الحكومية المحلية إلى نفسها كجهات منفذة لا كشركاء، في حين تتردد الجهات المانحة في تمويلها مباشرة بسبب المخاوف المتعلقة بالقدرات المؤسسية وقضايا الفساد (Batti, 2017; Chowdhury et al., 2020; Ismail, 2019).

مشهد المخاطر

تنبع مخاطر التنفيذ من داخل المنظمة وخارجها على حد سواء:

• المخاطر الخارجية: يحدد غياب الأمان — وطريقة إدارته — ما إذا كانت المساعدات ستصل إلى مستحقيها؛ ففي استجابة عام 2015، أدى ضعف إدارة المخاطر الأمنية إلى الحد من القدرة على الوصول (Cunningham, 2016). كما تدير أطراف مسلحة متعددة أنظمة متنافسة لتوزيع المساعدات، واضطر المتطوعون المحليون للتفاوض من أجل المرور عبر نقاط تفتيش تابعة لأطراف متصارعة (Kimball & Jumaan, 2020). فضلاً عن ذلك، يمكن للسلطات أن تمنع الوصول أو تفرض الحصول على بضائع كشروط للموافقة على المرور (Bahadory et al., 2019). وقد حددت إحدى الدراسات القليلة المتخصصة في تقييم المخاطر باليمن — وهي مراجعة مكتبية لمشاريع الإنشاءات في قطاع النفط والغاز — 51 عاملاً من عوامل المخاطر الحرجة، شملت مصادر داخلية (مثل مشكلات العميل والمقاول والمستشار) ومصادر خارجية (سياسية، واقتصادية محلية، وبيئية، وأمنية، ومتعلقة بالسلامة، والمجتمع المحلي، والقوة القاهرة) (Kassem et al., 2021).
• المخاطر الداخلية: تمثل القدرة على إدارة المشاريع نقطة الضعف المتكررة. ففي اليمن، تؤثر كفاءات مدراء المشاريع تأثيراً كبيراً على نجاح المشاريع التنموية (Al-Matari, 2019). وفي أماكن أخرى، كشف مسح مبكر لشركاء المفوضية الأوروبية في المجال الإنساني أن 4.5% فقط استخدموا أدوات إدارة المشاريع بشكل منهجي (Bugnion, 2002). كما أظهر مسح دولي واسع النطاق لمدراء المشاريع في المنظمات غير الحكومية تبايناً في تطبيق أدوات إدارة المشاريع، مع تسجيل أداء أفضل لدى المنظمات التي تبنت هذه الأدوات بصورة أوسع (Golini et al., 2015). وتبين أيضاً أن مشاريع المنظمات غير الحكومية المحلية في بوتسوانا وإثيوبيا تعاني من ضعف المتابعة، وغالباً ما تفتقر إلى البيانات المرجعية أو الخبرات اللازمة (Beyene, 2016; Mark, 2007).

ما توقعته الأدبيات السابقة: يدعم التواصل النجاحَ عبر جميع مراحل دورة المشروع (Wamalwa & James, 2018; Zulch, 2014)، ويرتبط التخطيط بشكل وثيق ومستمر بالأداء (Naeem et al., 2018; Nyanje & Wanyoike, 2016). أما الأدلة المتعلقة بالتمويل فكانت متضاربة؛ إذ يضر نقص التمويل بالأداء (Anunda, 2016)، لكن صرف التمويل في الوقت المحدد لم يكن مؤشراً على الإنجاز في الموعد المحدد وفقاً لدراسة أُجريت في كينيا (Gaturu & Muturi, 2014). وترتبط المتابعة والتقييم المنتظمان بالالتزام الزمني والأداء (Gaturu & Muturi, 2014; Kitur, 2017)، رغم أن المنظمات المحلية تجد صعوبة غالباً في توفير الموارد لها (Clough, 2018). غير أن الأدلة الخاصة باليمن في هذه الجوانب تعد شحيحة، وهي الفجوة التي تسعى هذه الدراسة لسدها.

الدراسة

استهدفت الدراسة مدراء المنظمات غير الحكومية المحلية في تعز خلال الفترة بين مارس وأبريل 2020، بالتزامن مع جائحة كوفيد-19، ولذا وزع الاستبيان عبر البريد الإلكتروني وتطبيق واتساب. ومن بين 66 منظمة محلية نشطة، تم التواصل مع 56 منظمة، واستُعيدت إجابات مكتملة من 46 منظمة، بنسبة استجابة بلغت 82%. قيست أربعة عوامل بخمسة عناصر لكل عامل على مقياس خماسي: التواصل، والتخطيط، والتمويل، والمتابعة والضبط. واقتُبست العناصر من دراسة أُجريت على المنظمات غير الحكومية الكينية (Nyanje & Wanyoike, 2016). وتناول المتغير التابع (التنفيذ الفعال للمشروع) الجودة، والتسليم، واستدامة الفوائد، والالتزام بالوقت والميزانية. وأظهرت الأداة كاملة (25 عنصراً) ثباتاً عالياً (معامل ألفا كرونباخ = 0.905). واستخدم التحليل الإحصاء الوصفي، ومعامل ارتباط بيرسون، والاندحار (الارتداد) المتعدد، مع اختبار الظروف القانونية والاجتماعية-الثقافية كمتغيرات معدِّلة.

عمل جميع المشاركين في منظمات غير حكومية محلية؛ وكان نحو 70% منهم من الرجال، و63% شغلوا مناصب في الإدارة العليا. وكانت مجالات العمل الأكثر شيوعاً هي الإغاثة والعمل الإنساني (67%)، والتعليم (63%)، وحقوق الإنسان (63%)، والصحة (59%). وتعد هذه المنظمات حديثة النشأة: إذ إن 44% منها عملت لمدة خمس سنوات أو أقل. وكان ربعها يدير أكثر من 20 مشروعاً في السنة، في حين كان لدى 37% منها ما بين موظف واحد إلى خمسة موظفين مخصصين للمشاريع فقط.

ما أفاد به المدراء

العامل المتوسط (1–5) الانحراف المعياري

التنفيذ الفعال للمشروع 4.49 0.41

المتابعة والضبط 4.20 0.59

التواصل 3.95 0.78

التمويل 3.90 0.70

التخطيط 3.90 0.82

ملاحظة: العدد (N) = 46. الدرجات هي متوسطات الحساب على مقياس خماسي.

قيم المدراء مستوى تسليمهم للمشاريع بدرجة مرتفعة جداً؛ حيث حصلت الجودة على متوسط 4.70، وحصل كل من التسليم في الوقت المحدد والالتزام بالميزانية على 4.37. وقال 72% إنهم لم يواجهوا أي صعوبة في إنجاز المشاريع في الوقت المحدد وضمن الموارد المتاحة، بينما واجهت ذلك نسبة 28% (13 منظمة).

وكانت نقاط الضعف المحددة واضحة؛ إذ كانت التغذية الراجعة من المستفيدين والموظفين والمانحين وإليهم العنصرَ الأدنى درجة في محور التواصل (المتوسط = 3.52). وكانت سهولة توفير الكوادر للمشاريع أدنى عناصر التخطيط (المتوسط = 3.65). وفيما يتعلق بالتمويل، اتفق المشاركون على أن التمويل حدّ من نطاق مشاريعهم (المتوسط = 4.02)، في حين كان تقييم الجهات المانحة للعائد على الاستثمار الأدنى في محور التمويل (المتوسط = 3.63).

وكانت التقييمات المتعلقة بالأهمية أكثر قوة؛ فعند طَلب تقييم أهمية كل عامل، جاء التمويل في المرتبة الأولى (المتوسط = 4.89)، تلته المتابعة والضبط (4.78)، ثم التخطيط (4.74)، والتواصل (4.50). وعند إجبارهم على اختيار عامل حاسم واحد، اختار 43.5% التخطيط، و34.8% التمويل، مقابل 13.0% للتواصل و8.7% للمتابعة والضبط.

وحول بيئة العمل، أشار 82.6% إلى الموافقات القانونية على اتفاقيات المشاريع كأبرز عامل قانوني، متقدماً على الصحة والسلامة (56.5%) وتكاؤف الفرص (50.0%). ومن بين العوامل الاجتماعية والثقافية، تصدر النمو السكاني (56.5%) ومستوى الأمية/القرائية في المجتمع (52.2%).

المحددات الموجهة للتنفيذ الفعال

• الارتباطات: ارتبطت العوامل الأربعة جميعها ارتباطاً موجباً ودالاً إحصائياً بالتنفيذ الفعال: التخطيط (r = .71)، والتمويل (r = .57)، والمتابعة والضبط (r = .48)، والتواصل (r = .43)، وجميعها بمستوى دلالة p < .01.
• الاندحار (الارتداد): فسرت العوامل الأربعة مجتمعة 54.9% من التباين في التنفيذ (R^2 = .549، و R^2 المعدل = .505؛ F(4, 41) = 12.48، p < .001). وكان التخطيط فقط هو العامل الذي امتلك دلالة مستقلة (B = 0.241، \beta = .484، p = .003). وبصيغة مبسطة، ارتبطت كل زيادة بمقدار درجة واحدة في تقييم التخطيط بالمنظمة بزيادة قدرها ربع درجة تقريباً في درجة التنفيذ، مع ثبات العوامل الأخرى. ولم تكن عوامل التواصل (\beta = .083, p = .548)، والتمويل (\beta = .216, p = .141)، والمتابعة والضبط (\beta = .104, p = .448) ذات دلالة بمجرد تحييد أثر التخطيط.

ويُعدّ تفكيك التباين النتيجة الأكثر فائدة؛ إذ لم تفسر العوامل الأربعة مجتمعة وبشكل منفرد سوى 14.2% فقط من التباين، حيث استحوذ التخطيط وحده على 10.7%. بينما تداخلت نسبة 40.7% المتبقية بين العوامل. تتغير هذه العوامل معاً؛ فالمشروع المخطط له جيداً يميل أيضاً إلى أن يكون ممولاً ومُتابعاً ومُتَواصَلاً بشأنه بشكل جيد. التمويل مهم بذاته (r = .57)، لكن أثره يتداخل بشكل كبير مع التخطيط (الارتباط بينهما r = .59).

الظروف القانونية والاجتماعية-الثقافية: عند إضافة العوامل القانونية إلى النموذج، أظهر كل من التواصل والتخطيط آثاراً دالة إحصائياً (p = .038 و p < .001)، بينما لم تظهر المتابعة والتمويل ذلك. وكانت معاملات التفاعل دالة لكلا المتغيرين، ولكن اتجاهاتها كانت متعاكسة (القانونية × التواصل، B = 0.113، p = .040؛ القانونية × التخطيط، B = -0.164، p = .005). ويبدو أن الاعتبارات القانونية عززت دور التواصل وضَيَّقت الفجوة والإيجابية التي يمنحها التخطيط. ويتوافق ذلك مع بيئة تحكم فيها الموافقات والتفاوض والعلاقات مع السلطات مصيرَ استمرار المشاريع من عدمه (Bahadory et al., 2019). ونظراً لحجم العينة، ينبغي التعامل مع هذه النتيجة كاستدلال استكشافي وليس كنتيجة قاطعة. ولم تظهر الظروف الاجتماعية والثقافية أي آثار معدِّلة دالة، رغم أن التخطيط كان قارباً من مستوى الدلالة (p = .070).

ماذا تعني هذه النتائج؟

• استثمر في التخطيط أولاً: تشير الأدلة إلى أن تقدير النطاق والجدول الزمني والميزانية بواقعية، وتقييم المخاطر في مرحلة التصميم، وتوفير مدراء مشاريع كفؤين ومدرَّبين هي المرتكزات الأساسية للنجاح (Al-Matari, 2019; Naeem et al., 2018).
• عامل الوظائف الإدارية كمنظومة متكاملة: لا تعمل أي وظيفة بمفردها. إن تعزيز التخطيط مع إهمال المتابعة أو التواصل أو الانضباط المالي يؤدي إلى هدر جانب كبير من المكاسب.
• خطط للبيئة القانونية: بما أن الحصول على الموافقة القانونية على الاتفاقيات كان الشاغل القانوني الأكبر، يجب إدراج بناء العلاقات مع السلطات ووضع خطط تواصل واقعية ضمن تصميم المشروع.
• نوّع مصادر التمويل وابنِ المساءلة و الشفافية : إن الاعتماد على أولويات المانحين المتغيرة قد يبعد المنظمات غير الحكومية عن أجنداتها الخاصة (Parks, 2008)، في حين يمكن للتدريب والاستشارات والمنشورات أن تولد دخلاً محلياً (Antrobus, 1987). ويمكن للمانحين من جانبهم تقديم التزامات أطول أجلاً للمنظمات ذات السجل الثابت (Antrobus, 1987; Batti, 2017).
• تساءل عن الغاية من المتابعة: سجلت المتابعة درجات مرتفعة لكنها لم تتنبأ بالنجاح بشكل مستقل. وهذا يطرح سؤالاً عما إذا كانت تُستخدم لاتخاذ القرارات أم لتقديم التقارير للمانحين فحسب (Clough, 2018).

محددات الدراسة

تقتصر هذه الدراسة على مسح شمل 46 مشاركاً في محافظة واحدة، وكان معظمهم من كبار المدراء الذين يقيمون منظماتهم بأنفسهم. وتجمعت درجات النتائج بالقرب من الحد الأعلى للمقياس، مما ترك تباينًا ضئيلاً لتفسيره، كما تعود البيانات إلى عام 2020. ومن شأن إجراء دراسات أوسع تشمل عدة محافظات وتعتمد بيانات أداء مستقلة أن تختبر مدى صحة هذه الأنماط.

الدراسة الكاملة متاحة عند الطلب.رابط التقرير باللغة الإنجليزية 👇

Full Study Link:

http://www.ijsdr.org/papers/IJSDR2305375.pdf

المراجع

(Transliterated and aligned to academic standards; Latin titles

عن الباحث والدراسة

أعدّ هذه الدراسة الباحث مازن أحمد سيف واستكملها ضمن متطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة الأعمال من الجامعة المفتوحة بماليزيا (Open University Malaysia) في عام 2021. أُجريت الدراسة الميدانية في محافظة تعز بالتعاون مع مديري المنظمات غير الحكومية وبدعم من وزارة التخطيط والتعاون الدولي. وقام الباحث بنشر النتائج الرئيسة لهذه الدراسة في ورقة علمية بعنوان: "Factors Affecting the Effective Implementation of Local NGO Projects in Yemen"، المجلة الدولية للعلوم والهندسة وتطوير البحوث (IJSDR)، المجلد 8، العدد 5، مايو 2023.