مؤشر الكفاءة المؤسسية والتنظيمية.....

أستحضر في ذاكرتي عام 2011م، عندما بدأت أولى خطواتي المهنية مع منظمة "أوكسفام بريطانيا"، وهي منظمة دولية رائدة في قطاع التنمية والإغاثة. خلال مسيرتي المهنية التي تدرجت فيها من ضابط مشاريع إلى مدير برامج، كان "بناء قدرات المنظمات المحلية وكوادرها" أحد أهم الأهداف والمهام الثابتة التي رافقتني في كل منصب.

منذ أكثر من 14 عاماً من العمل في المشاريع التنموية والإنسانية في اليمن، لا يزال سؤال "بناء القدرات" يتصدر أولويات مديري البرامج والمشاريع في المنظمات الدولية، وهو ما يجعلني أتساءل كثيراً: متى ستتمكن المنظمات المحلية في بلادنا من الوصول إلى النضج المؤسسي الكامل؟ هل يمكن للمنظمات المحلية أن ترتقي بقدراتها لتضاهي المنظمات الدولية؟ ما هو الفارق الجوهري بينهما؟ وكيف تبدو الفجوة اليوم مقارنة بما كانت عليه قبل 14 عاماً؟ ولماذا لا تزال الفجوة قائمة بين مستوى المنظمات المحلية والدولية؟

من خلال خبرتي الطويلة، وجدت أن هناك عوامل عديدة تؤثر على كفاءة وفاعلية العمل المؤسسي في المنظمات غير الربحية، وهي عوامل تستحق البحث والتحليل. ومن أبرز هذه العوامل "بيئة العمل"؛ فمن وجهة نظري، تُعد اليمن من أكثر البيئات تعقيداً في العالم، حيث تعمل المنظمات تحت ظروف متقلبة وغير مستقرة سياسياً وأمنياً وتشغيلياً، مما يتطلب قدراً عالياً من المرونة المؤسسية والحوكمة لضمان الاستدامة.

هناك دروس كثيرة تعلمتها ليس هذا مقام سردها، ولكن السؤال الجوهري هو: ما هي مؤشرات الصحة المؤسسية والتنظيمية للمنظمات غير الربحية؟

هذا التساؤل هو ما دفعني للبحث والاطلاع على "مؤشر الصحة التنظيمية" الذي طورته شركة ماكينزي العالمية:

يُعد برنامج مؤشر الصحة التنظيمية (OHI) أداة تشخيصية مُصممة لمساعدة المؤسسات غير الربحية على تقييم صحتها التشغيلية الحالية. قام بتطوير هذا المؤشر شركة ماكينزي آند كومباني (McKinsey & Company)، وهو يعمل على قياس تسع مخرجات رئيسية للصحة التنظيمية لتحديد مسارات عملية لبناء القدرات وتحسين الأداء.

الأبعاد التسعة للصحة التنظيمية

يقوم الاستبيان بتقييم قدرات المؤسسات غير الربحية عبر تسعة مجالات حيوية:

• التوجه الإستراتيجي (Direction)
• الرؤية المشتركة: هل يؤمن الموظفون بالمستقبل الذي تسعى إليه المنظمة؟
• الوضوح الإستراتيجي: هل الخطط مفهومة للجميع أم هي مجرد حبر على ورق في أدراج الإدارة؟
• الهدف الموحد: شعور الموظفين بأن عملهم اليومي يصب في مصلحة المجتمع (وهو أمر حيوي جداً في المنظمات غير الربحية).

يركز هذا البعد على مدى وضوح "البوصلة" لدى الموظفين. يتعلق بمدى إيمان الفريق بوجود "بوصلة" واضحة للمنظمة تتجاوز مجرد تأمين التمويل. مثال من واقعنا المحلى عندما تمتلك منظمة محلية رؤية واضحة للتمكين الاقتصادي في الأرياف، ولا تنجرف خلف أي منحة (Grant) لا تخدم وليس لها علاقة بهذا التوجه- يعني ليس فقط البحث عن التمويل فقط هو الهدف الاسمى بهذا تنحرف المؤسسة عن بوصلتها التي هي مركز قوتها عن غيرها .و الموظف في الميدان يعرف أن الهدف ليس توزيع المساعدات فقط وقبض الراتب نهاية الشهر ، بل تغيير حياة الناس.

• القيادة (Leadership)
• القيادة الحازمة: القدرة على اتخاذ قرارات صعبة في الأوقات الحرجة.
• القيادة التمكينية: إعطاء الصلاحيات للموظفين ليقوموا بمهامهم دون تدخل مجهري.
• القيادة الداعمة: الاهتمام بالجانب الإنساني والرفاه النفسي للفريق

لا تقيس ماكينزي قوة القائد كشخص، بل "أسلوب القيادة" وتأثيره: بمعنى التركيز على نوع القيادة التي تخلق بيئة آمنة ومنتجة. مثال من واقعنا الحاضر هو في ظل تقلبات والتحديات للحصول على "التراخيص" أو التحديات الأمنية للوصول لمناطق الاستهداف بسبب انقطاع الطرقات بسبب الحرب، تبرز القيادة الحازمة التي تحمي موظفيها وتتخذ قرارات سريعة لضمان سلامتهم، بينما توفر القيادة الداعمة المرونة للموظفين الذين يعانون من ظروف معيشية صعبة نتيجة الأزمة. وليست القيادة التي تعتمد على التفضيل وعلاقة الأقارب و المصالح و اهل النفوذ و الاستغناء و اقصاء غيرهم حتى و ان كإنو من اهل الخبرة و الأداء العالي !

• بيئة العمل (Work Environment)
• الانفتاح والثقة: هل يشعر الموظف بالأمان لقول رأيه دون خوف من العقاب؟
• الاحتواء والانتماء: تقدير التنوع وضمان أن كل فرد يشعر بأنه جزء أصيل من الفريق.
• الترابط التنظيمي: مدى تعاون الإدارات المختلفة مع بعضها بدلاً من العمل في "جزر معزولة".

يعتبر هذا البعد هو "الروح" التي تسود المكتب: تعني بناء ثقافة مؤسسية تقوم على الثقة والترابط. مثالا على ذلك هو نجاح المنظمة في دمج موظفين من خلفيات جغرافية أو اجتماعية وثقافية و حتى دينية متنوعة (Inclusion) داخل مكتب واحد، وخلق حالة من "الترابط التنظيمي" حيث يتبادل فريق "الأمن الغذائي" المعلومات مع فريق "المياه والإصحاح البيئي" بسلاسة لخدمة نفس المنطقة.

• المساءلة (Accountability)
• وضوح الأدوار: أن يعرف كل شخص "ماذا يتوقع منه" بدقة.
• إدارة النتائج: وجود عواقب (إيجابية أو سلبية) بناءً على الأداء.
• الملكية الشخصية: أن يشعر الموظف أن نجاح المشروع هو نجاحه الشخصي.

يتعلق هذا المؤشر بمدى تحمل الأفراد لمسؤولية نتائجهم: يعني أن يعرف كل فرد حدوده وصلاحياته والنتائج المطلوبة منه- على سبيل المثال وضوح "مصفوفة الصلاحيات" (Authority Matrix)؛ بحيث يعرف ضابط الميدان ما هي القرارات التي يمكنه اتخاذها في المواقع البعيدة دون الرجوع للمكتب الرئيسي او المركز ، مع وجود نظام تقييم أداء واضح يربط الإنجاز الفعلي بالتقارير المرفوعة.

• التنسيق والرقابة (Coordination and Control)
• الانضباط التشغيلي: الالتزام بالمعايير والجودة في التنفيذ.
• إدارة المخاطر: القدرة على التنبؤ بالمشكلات قبل وقوعها ووضع خطط بديلة.
• الاستدامة المالية: كفاءة استخدام الموارد المتاحة وتدقيق الإنفاق.

يركز هذا المؤشر على "الأنظمة" التي تضمن سير العمل دون فوضى: بمعنى وجود أنظمة داخلية قوية تحمي المنظمة ومواردها. مثال على هذا مدى دقة نظام "المشتريات" والنظام المالي او "الرقابة المالية" في المنظمة. المنظمة القوية هي التي تمتلك نظام حوكمة يمنع تضارب المصالح ويضمن العمل كمؤسس و ليس حسب المزاج الشخصي للفرد حتى نضمن وصول المساعدات لمستحقيها الفعليين وفق معايير شفافة (Operationally Disciplined).

• القدرات والإمكانات (Capabilities)
• استقطاب المواهب: القدرة على جذب أفضل الكوادر.
• التمكين التقني: مدى توفر الأدوات التكنولوجية التي تسهل العمل.
• الخبرة التخصصية: امتلاك معرفة عميقة في القطاع الذي تعمل فيه المنظمة (مثل الإغاثة أو التعليم).

هل تمتلك المنظمة "الأدوات" اللازمة للنجاح؟ بمعنى امتلاك المهارات الفنية والأدوات التكنولوجية. مثالا على هذا من واقعنا قدرة المنظمة على استخدام أنظمة (KOBO Toolbox)ERP او انظمة إدارة الموارد او لجمع البيانات ميدانياً، وامتلاك فريق متخصص في "كتابة المقترحات" (Proposal Writing) او إدارة المشتريات و الموارد يجيد التعامل مع متطلبات المانحين الدوليين، واستخدام التكنولوجيا في تتبع سلاسل التوريد.

• التحفيز (Motivation)
• القيم الجوهرية: مدى ارتباط الموظف بمبادئ المنظمة.
• المكافآت والتقدير: ليس فقط مادياً، بل الشكر المعنوي والاحتفاء بالإنجازات.
• فرص النمو: هل يرى الموظف مستقبلاً مهنياً له داخل المنظمة؟

يعنى تحريك الحماس الداخلي للموظفين بما يتجاوز الراتب! ما الذي يدفع الموظف للاستيقاظ صباحاً والعمل بجد؟ مثلا في ظل الرواتب المتقلبة في السوق المحلي، المنظمة التي تنجح هي التي تخلق "معنى" لعمل موظفيها (Meaningful Values)، وتقدم فرص تدريب وتطوير (Career Opportunities) تجعل الموظف يشعر أنه ينمو مهنياً رغم ظروف الحرب او الظروف الصعبة التي يمر بها !.

• الابتكار والتعلم (Innovation and Learning)
• تبادل المعرفة: هل تتعلم المنظمة من أخطائها وتوثق الدروس المستفادة؟
• الابتكار من الأسفل للأعلى: تشجيع صغار الموظفين على تقديم أفكار لتحسين العمل.
• الاستجابة للبيانات: اتخاذ القرارات بناءً على لغة الأرقام وليس التخمين.

قدرة المنظمة على التطور وتغيير نفسها: بمعنى القدرة على التعلم من الأخطاء وابتكار حلول محلية. مثال قيام المنظمة بتطوير تقنية "ري بالتنقيط" منخفضة التكلفة باستخدام مواد محلية بدلاً من انتظار استيراد تقنيات باهظة، أو قيام الفريق بتوثيق "الدروس المستفادة" من فشل مشروع معين لضمان عدم تكرار الخطأ في المشروع القادم.

• التوجه الخارجي (External Orientation)
• التركيز على المستفيدين: هل مشاريعنا تلبي احتياجات الناس الحقيقية أم مجرد تنفيذ لطلبات المانحين؟
• إدارة أصحاب المصلحة: بناء علاقات قوية مع الحكومات، المانحين، والشركاء المحليين.
• الصورة الذهنية: كيف يرى المجتمع المنظمة ومصداقيته يعتبر معيار مهم يجب كل مؤسسة ان تحسب لهذا الامر وليس فقط الجانب المنفعي او المادي فقط القصير المدى خصوصا بانها منظمات خيرية .!

كيف تتفاعل المنظمة مع العالم من حولها؟ جودة العلاقة مع أصحاب المصلحة مثل المانحين و المستفيدين، والسلطات المحلية و مجلس الأمناء و الشركاء و الإدارة و الموظفين و المدراء و الموردين و مقدمي الخدمات و غيرهم من المؤثرين .

لماذا يمثل هذا أهمية؟

تعتبر هذه الأبعاد مؤشرات حرجة لقدرة المؤسسة غير الربحية على تحقيق رسالتها. ومن خلال كشف الفجوات المحددة، يمكن للمنظمات الانتقال من العمليات التشغيلية العامة إلى النمو المستهدف. وبينما يوفر مؤشر (OHI) صورة شاملة للبيانات، فإن تعظيم الاستفادة من هذه الرؤى يتطلب غالباً توجيهاً من الخبراء الذين عندهم خبرة عملية في مجالاتهم وعملوا في نفس الظروف ولديهم الخبرة لتطويع وتيسير العوامل لتحقيق الأهداف طويلة المدى للمؤسسة. لا يكفي ان تطبق وحدك هذه العوامل بل لابد من الاستفادة من خبرات الاخرين والخبراء واهل الخبرة والمستشارين او الاستشاريين. عندما يتراجع أداء أكبر الشركات العالمية مثل شركة فورد للسيارات عندها يخصصون ميزانيات مخصصة للدراسة والاستشارات الخبراء في مجالات التي تحتاج الى تحسين او للكشف عن الفجوات التي تحتاج الى اتخاذ قرارات بشأنها للوصول الى الحلول المستدامة؟

كيف يمكن لـ "أطياف للاستشارات" مساعدتكم؟

تتخصص أطياف للاستشارات (ATYAF Consulting) في تقييم القدرات المؤسسية والقطاعية. نحن نتجاوز مجرد تحليل البيانات لنقدم خطط تطوير عملية وقابلة للتنفيذ مصممة خصيصاً لتناسب السياق الفريد لكل مؤسسة حسب عملها ووضعها المؤسسي والمالي. في اليمن، غالباً ما نركز على "بناء القدرات" (البعد 6) و"الرقابة" (البعد 5)، لكننا نغفل عن "التحفيز" و"الابتكار". دورنا كاستشاريين هو مساعدتكم على موازنة هذه الأبعاد التسعة لخلق منظمة "صحيحة" وقادرة على البقاء. عادتا ما نقوم بعمل دراسة شاملة للمؤسسات بناءً على هذه المعايير، ونخبركم مثلاً: "أنتم أقوياء جداً في التنسيق الخارجي، لكن لديكم ضعف في المساءلة الداخلية، وهذا ما يسبب تسرب الكفاءات من منظمتكم و ماهي الحلول المناسبة التي تناسب المؤسسة او المنظمة "

• تواصل معنا لنكون شركاء في التنمية : تفضلوا بزيارتنا والتسجيل في وقعنا الإلكتروني او لتواصل معنا عبر وسائل التواصل في موقعنا www.atyafye.com لمعرفة كيف يمكننا الشراكة معكم لتعزيز قدرات منظمتكم.